今天给大家分享的书叫作《OKR工作法》，作者是来自美国的克里斯蒂娜·沃特克。
我们都知道，要想把时间管理好，一个有效的方法就是按照一件事的优先级别把事情排序。
要想做事情有条不紊，首先必须要知道什么事是紧迫的，什么事是重要的，什么事是既重要又紧迫的，什么事是不重要不紧迫的，这就是时间管理矩阵。
虽然时间管理矩阵把事情的优先级别划分的很清楚，但是人们往往忽视了第二象限那些重要但不紧急的事情。
虽然这些事情很重要，但是可能它们并没有明确的截止日期，或者离截止日期还远得很。
而人性的弱点之一就是对这些不紧急的事情一拖再拖，直到不得不做的时候，才开始着手处理它们。
那如何克服这种拖延的人性弱点呢？
我们都有这种感受，当旁边有个人在不停地催你，你很可能就会先处理紧急的事情。因此，我们做好时间管理的一个方法就是，让重要不紧急的事情也变得紧急起来，而OKR就是一个能实现这一点的工具。
它能帮你聚焦最重要的团队目标，落实推进，减少不必要的分心，做到用关键结果衡量工作绩效。
OKR起源于英特尔，后来谷歌、领英等知名企业使用它实现了持续的高速增长。
OKR指的是目标和关键结果，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法。
下面我们通过三个维度来解读本书：
第一、OKR聚焦核心目标，明确前进方向；
第二、制定关键结果，推进目标完成；
第三、如何高效运行OKR。
01 OKR聚焦核心目标，明确前进方向
每到年初，朋友圈总会出现大家信心满满立下的各种flag，例如不减肥十斤不换头像、去某地旅游、看多少本书等等。虽然目标立了不少，但是大多都没能实现。
个人是这样，管理者为公司做规划也是一样。比如进入新市场、解决人员流动问题、提升某个弱势领域的能力等。但是不得不承认，即使在最成功的公司，这些目标也可能完成不了。
原因很简单，我们设立的目标太多，甚至连自己都记不全；如果是管理者设立的公司目标，团队成员更不可能完全记住。因为人的精力是有限的，不可能同时完成太多目标，只有专注于一件事，才更有可能达成目标。
OKR首先要做的就是聚焦核心目标，只有这样人们才能有明确的前进方向。
比如，销售经理可从市场覆盖、销售业绩、客户数量、产品销售等维度，设定具有一定挑战性的销售目标。
那我们该如何找到最重要的那个目标呢？OKR工作法指出，要把目标按重要性排序、定等级，把最优级的目标作为本阶段唯一的目标。
一旦你把它们排好序，然后一次选择做一件事，那么完成目标的概率要大得多。
就拿公司目标管理来说。不要想当然地以为公司员工众多，就能轻而易举地同时推进更多目标。事实上，要求员工在做好常规的事情之外，再完成好几个目标，几乎是不可能的。
现如今，很多员工每天都在同时处理不同的事务，比如要处理订单、搞定客户、还要留意设备运行状况等。日常事务已经让他们成为了斜杠青年，这时如果再来好几个目标，试想谁又能记住，更别提完成了。
不如设定一个单一的目标，这样尽管其他事情会让你分心，但你依然可以聚焦在重要的事情上，并可能获得不错的成果。
02 制定关键结果，推进目标完成
目标就是你想做什么，而关键结果就是如何确认你做了这件事。
举个例子，比如设定目标是上线一款新游戏，关键结果就是一天2.5万下载量或一天5万美元收入。你看，像2.5万、5万美元就是用量化的语言，直观地把目标的完成情况呈现出来。
关键结果不能太多，也不能太少，一般设定3个比较合适。
太多了容易分散精力，难以聚焦，OKR的核心就是聚焦，不能聚焦，很难执行下去；也不能太少，太少就不能判断目标的完成情况。
目标被量化以后，再来看看完成这些关键结果的信心有多少。
我们可以把信心指数设为1至10，十个等级。很容易完成用1表示，完成不了用10表示。如果把结果设定为1或者10，很显然没有充分找好团队的定位。
看看你的关键结果，如果想着我们死定了，那就说明关键结果设定得太难了，会挫伤积极性；如果想着我只要稍微努把力就可以完成，那可能就是设定得太简单了，根本没有挑战性。
我们设定结果的目的就是想给团队一个正向的推动力，让大家意识到公司正在做一件有挑战的事情，而不是不可能完成的事情。如果你内心觉得它们很有趣，想着我们真的要把所有的力气花在这些事上，那么这个关键结果就设对了。
所以，一开始可以给OKR设定信心指数为5，表示有50%的把握达成目标，也就是说自己得全力以赴才能完成目标，否则就要调整指标量化的数值。
有了量化指标和信心指数，关键结果就可以出炉了。
举个例子：销售经理可以制定与目标相关联的、具体的、可衡量的、可实现的关键成果（KRs）。
目标：全年业绩达成120%。
KR1：全年预定量1100万；
KR2：全年商机管理1000万；
KR3：全年试用客户200个；
KR4：每个季度至少完成400万。
并将每个关键成果的执行落实到具体团队和个人，包括由谁来负责、什么时候完成、目标值多少、完成值是多少等。
具象关键成果，划分清晰权责，让团队/个人能聚焦核心工作，充分发挥成员主观能动性。
这样去执行，就是一个好的关键结果。
03 如何高效运行OKR？
OKR目标和关键结果设定完成，别以为就可以高枕无忧了，其实很多企业初次尝试OKR都失败了。只是在季度初设定了目标，然后祈祷季度末目标就神奇地自动完成了，哪里会有天上掉馅饼的好事。
如果不学着适应，没有任何方法能够让企业运转下去。所以，当你学会了OKR工作法后，最重要的就是一直保持承担责任—庆祝成果的节奏。
确定每个人职责最好的方式就是周一的复盘会。
具体做法就是：用1/4时间来讲述进展，其余时间一起讨论下一步计划，确定每个人的职责。作者推荐了一种四象限的OKR展示形式，可以借助四象限图来复盘。
首先是右上方的第1象限展示OKR当前的状态，也就是要列出目标和关键结果。并且在每个关键结果的后面都标出信心指数，一开始都设为5/10。每周五回顾结果时，可以一起讨论这个指数是是更高了还是更低了，并且说说其中的原因。
左上方的第2象限要列出本周关注的任务。这里需要列出3-4件最重要的事情，只有本周完成了这些事情，团队的目标才能向前推进。最重要的一点还是要明确优先级，把本周必须要做的事用P1表示，不要超过三件，把应该做的事用P2表示，可做可不做的一律划掉。
左下方的第3象限列出未来四周的重要计划。有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这个象限里。目的是保证各部门能协同作战，方便沟通，比如说提前买好服务器或者准备好市场开发。
位于右下方的第4象限要填上团队的状态指标。挑出两个影响目标达成的因素，提醒团队额外关注，比如客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR顺利进行。我们还需要根据状态好坏，分别用红、黄、绿三种颜色标记出来。比如就客户满意度而言，红色代表我们正在失去客户，黄色代表我们觉得和客户的关系很危险了，绿色表示我们和客户的管理处理的非常好。
以上就是用四象限展示OKR的方法，四象限图让信心指数、状态指标和优先级的变化一目了然。
周一的复盘会讨论这四个象限就够了，而且要求越简短越好，千万不要变成汇报会，避免团队成员现场刷存在感，罗列一堆他们上周完成的事情。
相比KPI侧重评估和结果，OKR强调改善思维和挑战卓越目标。
目标周期结束时，成员需给自己的关键成果（KR）完成情况和完成质量打分，评分在0-1之间。0表示目标没有进展，1.0表示目标完全达成，也说明此目标挑战性不够，0.6到0.7是理想的分数。
根据各关键成果的评分及权重，最终会生成目标评分。通过评分，可了解目标对销售成员的挑战度及下一阶段业绩目标是否需要调整。对于评分过低或过高的关键成果，可及时关注，帮助团队成员设定更高目标或梳理难点。
说完了承担责任，再来看看如何庆祝成果。我们信心满满地制定了一个宏伟目标，但是实现目标的过程总是很曲折，这时就需要时不时给团队成员打打气。而周五胜利会议就是给大家提供了一个激励的平台，可以庆祝一下工作成果，分享和展示大家取得的胜利，让每个成员都感觉到自己是成功团队的一分子。
比如销售部可以分享一下最近成交的订单，客服部谈一下他们如何帮助客户解决了问题，技术部分享一下他们新写的代码。
通过成果的分享，每个人在团队的存在感都会提升，会觉得自己是成功团队的一分子。当你看到别人分享成功后，自己也会努力去做一些值得分享的事情。不仅如此，分享成果还能让公司看到你的成就，真正欣赏每个部门的努力，理解每个员工每天在做的事情。
要想把OKR工作法运行好，一定要把握承担责任—庆祝成果的节奏，多多复盘。
虽然OKR用来设定目标非常不错，但是即使再完美的系统，也不可能替你去完成它们。
所以务必每周对着OKR象限图，明确所有人为目标应该承担哪些责任，明确成员之间应该如何相互支持，明确前进的方向，最重要的就是每周都要重复这些事情，那么你的OKR最终一定会实现。
小结
OKR，是目标和关键结果的意思。目标就是你想做什么事情，关键结果就是如何确认你做到了这件事。
有挑战的目标能激发团队的斗志，而明确的关键结果又会让大家觉得这个目标不是夸夸其谈。
运行OKR一定要把握承担责任——庆祝成果的节奏，让所有成员一直明确需要努力达成的目标，并相互支持、相互鼓励。
当然，没有什么是一帆风顺的，OKR的实施也是如此。
就像谷歌总裁拉里·佩奇所说的：当你设定的是一个疯狂而富有挑战性的目标时，即使没有实现它，你也仍然会取得一些不小的成就。
假如你的目标是去一颗恒星，也许你永远也无法到达，但在这个过程中，你却可能飞到了月球。
OKR的宗旨就是失败后不断尝试，密切追踪哪些事情对目标的推进是有效的、哪些是无效的；要多做有效的事情、少做无效的事情；要不断地学习，吸取教训，最后一定能成功。
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