商业模式画布（The Business Model Canvas）是亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）、伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）在《商业模式新生代》（Business Model Generation）中提出的一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。
这个模型从九个维度来描述企业里面的产品是怎么样创造价值，怎么样传递价值以及企业如何获取价值的基本原理。
九大要素分别是：价值主张、客户细分、关键活动、渠道通路、客户关系、主要资源、重要伙伴、成本结构、收益来源。
商业模式画布
解决方案的主要功能：聚焦客户的需求，采用多种技术和产品的组合、以可商用落地的方式满足客户的需求。
解决方案架构师的主要作用：基于行业市场需求或重点项目，梳理客户需求，整合内外部生态资源，规划并设计行业解决方案，并最终实现解决方案落地。
结合商业画布和解决方案岗位展开来看：
1. 价值主张：我们能给客户or 用户提供什么样的产品，什么样的服务，能给客户创造什么样的价值？ 通常所说的解决行业痛点应该就是类似的问题。（我们的产品现在的价值主张）。
2. 客户细分：目标用户群，一个或多个集合，已有渠道的TOP3的行业类型。另外要去思考，在你描述的行业中，我们产品的使用者、推荐者、购买者、决策者？有可能是谁？
3. 关键的活动：我们需要什么关键性的事情才能支撑起来我们的业务？可以简单理解成你觉得事情成功最核心的点是什么，可以是技术层面，可以是管理或者模式层面，不限制思考发挥。
4. 渠道通路：你和客户如何产生联系，不管是你找到他们还是他们找到你，朋友介绍？线上？线下推销等等。和现有的客户或者和假定的未来客户，你们的沟通渠道是什么？
5. 客户关系：客户接触到你的产品后，你们之间应建立怎样的关系，一锤子买卖抑或长期合作;反馈怎么维护客户关系。
6. 主要的资源：企业内外部，资金、技术和人才 ，大家认为我们能成功的可借用的资源都有什么 。
7. 主要的合作伙伴：包括上下游，甚至竞争队友，自己合作伙伴，你人认为最重要或者你最熟悉的TOP3行业类型（哪些人能跟我们战略合作）。
8. 成本结构：大家反馈，大家觉得目前的产品成本构成如何，除了产品硬件成本还有哪些间接的成本，不需要定量，只需要定性分析或者指出现状。
9. 收益来源：我们在哪些给客户提供的活动或价值中有收益，怎样从提供的活动或价值中取得收益，
如何做好一个解决方案，首先需要想清楚商业模式。
你能为客户/行业做什么？ 那你的客户是哪一类？你为什么能确保做成此事，就是你的核心能力，关键能力？你有一堆的理由，你说做出来这个产品没问题，那么下一个问题，就是你的销售通路是什么，你怎么卖出去？ 卖出去之后你怎么跟进和客户的关系，你这是长期合作，是一锤子买卖还是怎么样。 截止到这里，对单个产品，单个项目都还OK，但是如果考虑可持续发展，考虑如何更好的做好解决方案，那么企业内外部，你有什么样的资源可以把事情做的更近一步，你有什么样的合作伙伴，是不是具备行业生态链的格局或者雏形，最终大浪淘沙，能活下来大都是抱团进退的，如果到这一步也都还不错，别忘了，商业的目的是挣钱啊，没有人想做赔本的买卖，即使你想做，你的老板也未必同意，你需要做啥呢，对了，你要看你挣了多少钱，看你挣了多少钱得先看你花了多少钱，成本结构出来了，采购成本，人工成本，管理费用，甚至一些沉默成本都得算上，算完了成本，最后确定了收益，这部分就是你给用户提供的价值，那么值不值钱呢，客户愿不愿意买单呢，愿不愿意花更多的钱买单呢，逻辑又转回了最开始说的，你能为客户做什么，所以，这一圈下来，这个闭环就是商业模式。商业模式就是企业持续赚钱的方式。创造价值，传递价值，获取价值的互相循环 ，搞清楚商业模式，你从中摘取你想要的信息，最终一定是一个优秀的解决方案，至少是一个合格的解决方案。