由恒大商票到期无法兑付事件，梳理这些年采供方之间的付款条件与付款形式，分析支付条款背后的实力较量，分享付款故事。
文|虞老师
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支付条款背后的实力较量
采购方与供应方账期多久、以何种形式付款，取决于多个方面：
A.所处行业竞争程度
汽车行业通行承兑汇票，主机厂付承兑汇票给一级供应商，一级供应商再转给二级供应商，依此类推；
房地产行业工程转包也流行汇票，而且大多数是企业直接签发的商票；
传统机械制造行业，电汇还是通行的付款方式。
B.采供双方公司力量对比，扳手腕
情况一：小供应商没有话语权；小客户也一样，面对供应商巨头也没有话语权。付款条件自然由有话语权的一方来定。
情况二：面对供应商巨头，客户公司规模虽小，但采购量不小，采购量就成了采购方跟供应商商谈付款条件的有利杠杆（leverage），有可能谈个比较好的付款条件。
情况三：采供双方实力均衡，这个时候付款条件就是双方博弈的结果，都想占据主导地位而最后又不得不相互妥协达成一个还能接受的条款。
C.采购与销售谈判
所处行业和公司实力是无法改变的，但采购也不是毫无作为可言。
大局虽定，细节仍可商谈。比如N60还是N45，站在供应方肯定希望付款周期越短越好，但采购方也是有考核的，每年财务会审核账期（压账期），这个时候采购就被派上了用场。跟供应商做远景展望、展示深度战略合作意愿、帮助供应商解决实际问题等等，最后说服销售接受有利于采购方的账期。
一旦某个物料里某家供应商谈到比较好的账期，其他供应商也就不得不跟进，从而改进整个物料的付款条件。
以某公司为例：
塑料件、金属件、包材这类通货，账期普遍是N90（开票后90天付款）；
而电子件账期多为N60，N30也有；
化学品账期N30,甚至预付。
04
付款故事一二三
故事一 某汽车主机厂的付款
采购王经理负责某汽车主机厂电子料的采购，每到月底，常州一家供应商必来。
王经理，这个月应该付给我们八百万，我们还没有收到，能不能帮我们问问贵司财务呀。供应商销售哭丧着脸问。
怎么又来了，不是跟你们讲不要来吗？你们看，我手头上这么多项目哪忙得过来？！王经理抱怨道。
对不起对不起，我们也不想打扰你，但每个月都扣我们货款，我们公司和财务对我们也有压力呀。
知道，知道，昨晚问过财务了，这个月先付六百万，剩下两百万下个月再付。
啊，又压20%的货款，给我们的都是六个月的承兑汇票还压款，王经理这样不行呀。
你们也知道我们的套路，就这样，你们回吧，我真得忙得很，相互理解相互理解。
...
送完常州供应商，王经理想起一件事，马上给公司财务总监打电话，柴总，是我，小王，不好意思打扰您，微信收到了吧，哦，对对，就是这家供应商，很强势，这个月的货款务必帮忙给付了，您也知道这家外企的风格，没收到货款真的敢断货呀。好好好，这个月付就好，谢谢谢谢。
打完电话王经理长舒一口气，对比国内供应商和这家外企，王经理心里知道不公平，但又有什么办法呢，实力决定命运呀。
故事二 预付改成正常账期就是这么难
采购汪经理很苦恼，面对一家行业巨头谈账期有多难！
五年前，汪经理通过这家巨头的经销商购买商品，一年采购两款机型，采购数量几百台，采购额几十万；
三年前，随着公司业务发展，机型数量猛增到十款，汪经理从联系经销商转向直接对接这家巨头，巨头说了，就算你们增加到十款，你们毕竟是商用，一年也就上千台，而我们的大客户是家用，一次出货就是几万台，一年几十万上百万台。你们看着办吧，从我们经销商买或者直接从我们公司买都可以。汪经理选择了从巨头直接购买，价格比经销商低一些，但账期从N60换成了预付。
从两年前开始，汪经理公司财务就开始催账期改进，因为采购数量越来越多，预付款越来越大，说不过去呀。汪经理跟巨头一次又一次地商谈改账期，汪经理说我们采购额现在已经有三百万了，应该给我们改成正常的账期，巨头说内部评估下来采购量还是太少，不同意改账期；汪经理说你们给我们国外工厂就是N60，我们也要求同等待遇，巨头说你们两家是不同实体，无法同等对待；汪经理说过去当面谈，巨头没了下文...
故事三 对商票态度的改变
销售赵经理从事建筑五金行业，所在公司这些年发展迅猛，搞上市了。
前几年赵经理跑工程，很多项目谈得不错，但最终死在货款这块，为什么？因为客户只能付商票，赵经理公司不同意收，因为风险太大。
可谓时过境迁，这两年疫情加上房地产不景气，有工程项目做就不错了，毕竟一大帮人养着也不是办法。公司发了通知，商票也能接受，不过各位销售经理自控风险。怎么自控风险？尽可能找国字头央字头的企业吧，至少有国家ZF背书，民营企业那是必须慎之又慎的，一个不小心，砸进去上百万，货款收不回来就完了。
好了，关于支付条款与付款就写到这里，以后有机会再聊。
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